สำนักงาน ก.พ.ร. โดยสำนักงานเลขาธิการ ร่วมกับกลุ่มพัฒนาระบบบริหาร จัดการประชุมแลกเปลี่ยนความรู้ให้กับข้าราชการภายในสำนักงาน ในหัวข้อ “องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง” โดยได้รับเกียรติจาก รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ จากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มาเป็นวิทยากรบรรยาย และพูดคุยแลกเปลี่ยนประสบการณ์ พร้อมตอบปัญหาคาใจในการทำงานเกี่ยวกับการบริหารงานเชิงกลยุทธ์ ซึ่งกิจกรรมนี้จัดขึ้นเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2549 ณ ห้องประชุม ก.พ.ร. ชั้น 5 สำนักงาน ก.พ.ร.

รศ.ดร.พสุ เกริ่นนำว่า การจะพิจารณาว่าองค์กรใดเป็น องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง หรือ องค์กรที่มีความเป็นเลิศ นั้น หากเป็นภาคธุรกิจเอกชน จะพิจารณาได้ไม่ยาก โดยดูจากผลประกอบการและผลการดำเนินงาน ซึ่งต้องดีต่อเนื่องกันเป็นระยะเวลานาน ไม่ใช่เพียงปีเดียว รวมทั้งรางวัลต่าง ๆ ที่องค์กรได้รับ เช่น รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award : TQA) รางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา (Malcolm Baldrige National Quality Award : MBNQA) เป็นต้น            สำหรับในภาคราชการนั้น อาจพิจารณาได้ยากกว่าภาคเอกชน เพราะไม่สามารถวัดจากผลกระกอบการได้ แต่หากจะพิจารณาความเป็นเลิศของส่วนราชการแล้ว ก็น่าจะอยู่ที่การปฏิบัติตามวิสัยทัศน์ และพันธกิจได้ดี

           จากการศึกษาแนวคิดต่าง ๆ ที่กล่าวถึงคุณลักษณะหรือองค์ประกอบของการเป็น องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง (High Performance Organization : HPO) พบว่า แต่ละแนวคิดจะเกี่ยวข้องกับการวางแผน การปฏิบัติ และการติดตามผล ซึ่งหากองค์การสามารถบริหารจัดการใน 3 ส่วนนี้ได้ดี ก็จะทำให้องค์กรมีผลประกอบการดี และนำไปสู่การเป็นองค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูงได้

           ดังนั้น จึงสามารถสรุปกรอบแนวคิดหลักของการเป็น องค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง ได้ว่า การบริหารยุทธศาสตร์ เป็นปัจจัยที่จะนำองค์กรไปสู่ความเป็นองค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูง ซึ่งการบริหารยุทธศาสตร์ มี 3 องค์ประกอบ คือ
           1. การกำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation)
           2. การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation and Operational Excellence)
           3. การประเมินผลและติดตามการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ (Strategy Measurement and Evaluation)

1. การกำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation)
           แนวทางในการกำหนดยุทธศาสตร์มี 4 องค์ประกอบ คือ
           1.1 การวิเคราะห์ทางยุทธศาสตร์
           1.2 การกำหนดทิศทาง
           1.3 การวางยุทธศาสตร์
           1.4 การสื่อสารและถ่ายทอดยุทธศาสตร์

2. การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation and Operational Excellence)
           ประกอบด้วย 2 ส่วนหลัก ๆ คือ

2.1 Strategic Alignment หรือ การทำให้เกิดความเชื่อมโยงและสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ กล่าวคือ ในการจะทำให้ยุทธศาสตร์ที่กำหนดไว้เกิดผลในการปฏิบัตินั้น ต้องมีการปรับการบริหารงานภายในและองค์ประกอบต่าง ๆ ภายในองค์กร เพื่อให้การดำเนินงานสอดคล้อง และเป็นไปในทิศทางเดียวกันกับยุทธศาสตร์ที่วางไว้ ซึ่งองค์ประกอบต่าง ๆ ที่จะต้องสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ เช่น                   - โครงการและแผนงาน                   - โครงสร้างและกระบวนการทำงาน                   - สมรรถนะและความสามารถของบุคลากร

           เครื่องมือทางการบริหารจัดการต่าง ๆ ที่ภาคราชการใช้อยู่นั้น มีอยู่มากมาย ซึ่งสามารถเข้าไปช่วยในกระบวนการบริหารยุทธศาสตร์ ทั้ง 3 องค์ประกอบเพื่อให้องค์กรสามารถขับเคลื่อนตนเองไปสู่การเป็นองค์กรที่มีขีดสมรรถนะสูงได้ ดังนี้

           1. การกำหนดยุทธศาสตร์ (Strategy Formulation)

           2. การแปลงยุทธศาสตร์สู่การปฏิบัติ (Strategy Implementation and Operational Excellence)

           3. การประเมินผลและติดตามการดำเนินงานตามยุทธศาสตร์ (Strategy Measurement and Evaluation)

           เริ่มจาก การกำหนดยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยการวิเคราะห์บริบทและปัจจัยต่าง ๆ แล้วนำมากำหนดเป็นวิสัยทัศน์ ทิศทางขององค์กร จากนั้นแปลงไปสู่ประเด็นยุทธศาสตร์ และเป้าประสงค์ เมื่อได้เป้าประสงค์แล้วก็นำมาจัดทำเป็น Strategy Map เพื่อให้เห็นภาพความเชื่อมโยงของเป้าประสงค์ ซึ่งจะทำให้องค์กรสามารถคิดเป้าประสงค์ได้ครอบคลุมทุกมิติ ทุกมุมมอง

           เมื่อได้ Strategy Map แล้ว ก็เป็นการแปลงยุทธศาสตร์ไปสู่การปฏิบัติ โดยนำ Strategy Map มากำหนดในเรื่องต่าง ๆ ได้แก่

            พิจารณาว่า กระบวนการหรือวิธีการทำงานในปัจจุบันสามารถทำให้บรรลุเป้าประสงค์หรือไม่ ถ้าไม่ได้ จะต้องมีการ
                ปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานอย่างไร

            พิจารณาว่า วัฒนธรรมองค์กรตอบสนองต่อการทำให้เป้าประสงค์บรรลุหรือไม่

            พิจารณาระบบข้อมูลว่า มีข้อมูลที่สามารถในมาใช้ในการตัดสินใจหรือไม่

            การแปลงเป้าประสงค์ขององค์กรไปสู่ระดับหน่วยงาน และถ่ายทอดลงไปสู่ระดับบุคคล และเชื่อมโยงกับระบบในการจูงใจ
                เพื่อให้ทุกคนในองค์กรช่วยกันผลักดันในบรรลุเป้าประสงค์

           ทั้งนี้ รศ.ดร.พสุ กล่าวว่า ในการพิจารณาหรือกำหนดในเรื่องต่าง ๆ นั้น ไม่จำเป็นต้องทำตามขั้นตอนดังกล่าว องค์กรอาจพิจารณาในเรื่องใดก่อนก็ได้ หรือจะทำควบคู่กันไปก็ได้ เช่น การกำหนด KPI กับการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงาน นอกจากนี้ ในบางเรื่อง หากองค์กรพิจารณาว่าตนมีความพร้อมอยู่แล้วและสามารถผลักดันยุทธศาสตร์ได้ ก็อาจจะไม่ต้องกำหนดขึ้นมาใหม่ เช่น หากองค์กรมีความรู้ที่พร้อมอยู่แล้ว ก็ไม่ต้องกำหนดในเรื่องนี้

           จากนั้น เมื่อมีการดำเนินงานเกิดขึ้นแล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ การติดตามประเมินผล โดยพิจารณาเปรียบเทียบผลการดำเนินงานเป็นไฟเขียว-เหลือง-แดง ซึ่งเป้าประสงค์ที่มีผลการดำเนินงานออกมาเป็นสีเขียว ก็จะนำมาถ่ายทอดต่อ และแบ่งปันความรู้ร่วมกัน โดยนำเรื่อง Knowledge Management และ Best Practice Sharing เข้ามาใช้